Menaxhimi i performancës në administratën Tatimore

Menaxhimi i performancës në administratën Tatimore

Politika tatimore dhe legjislacioni tatimor krijojnë potencialin për rritjen e të ardhurave tatimore, por shuma aktuale e tatimeve që rrjedh në thesarin e shtetit, në një shkallë të madhe, varet nga Administrata Tatimore (AT), më saktë nga menaxhimi efektiv dhe efiçent, që ndikon performancën e përgjithshme të AT.

Efektivitetin dhe efiçencën e administratës tatimore e përmirëson menaxhimi i performancës, nëpërmjet përmirësimit të (i) fokusit strategjik dhe efektivitetit; dhe (ii) efiçencës organizative, duke siguruar vazhdimisht përmirësime të performancës së individëve dhe ekipeve. Menaxhimi performancës konsiderohet mjeti për arritjen e rezultateve më të mira nga AT, ekipet dhe individët.

Integrimi i menaxhimit të performancës në nivelin (1) strategjik, (2) operacional dhe (3) individual është kritik për AT, për arsye se nivele të ndryshme organizative konkurrojnë për të tërhequr vëmendjen e menaxherëve dhe burimeve organizative. Njerëzit në nivele të ndryshme kanë synimin e përbashkët të rritjes së performancës së AT (ose Çdo departamenti), por ato ndryshojnë në atë se si ta vënë nën kontroll këtë qëllim të përgjithshëm.

Integrimi dhe komunikimi aktual ndërmjet menaxhimit të performancës në nivelin strategjik, organizativ dhe individual është i kufizuar, për arsye se përpjekjet e menaxhimit strategjik të performancës që udhëhiqen nga (a) ekipi ekzekutiv, (b) performanca operacionale e grupit të menaxherëve në drejtoritë rajonale (DR-të) dhe (c) menaxhimi i performancës individuale nga departamenti i burimeve njerëzore, në pjesën më të madhe, karakterizohet nga një bashkëveprim i kufizuar ndërmjet tyre.

Integrimi i menaxhimit të performancës ka potencialin që e ndihmon AT të kuptojë më mirë dhe të punojë bashkërisht me nivelet e ndryshme për të krijuar një pamje të plotë tërësore të performances, e cila përshkruan marrëdhëniet ndërmjet performancës organizative dhe individuale dhe ekspozon thelbësisht aspektet efiçente dhe më pak se ato efiçente të AT.

Një sistem i tillë i hapur duhet të përfshijë të gjithë të interesuarit e jashtëm në mjedisin e AT në procesin e menaxhimit të performancës, për arsye se kërkesat dhe pritshmëritë e të interesuarve të jashtëm përkufizojnë mjedisin dhe kufizimet e përgjithshme që AT duhet t’i njohë përsa i përket operimeve të saj. Fokusi mbi të interesuarin e jashtëm në lidhje me veprimtaritë organizative të planifikimit strategjik synon maksimizimin e mbështetjes së të interesuarit të jashtëm për nismat organizative të AT.

Fazë e rëndësishme në kuadër të menaxhimit të performancës është komunikimi i informacionit të përshtatshëm në publik (ku përfaqësohen të interesuarit e jashtëm) në lidhje me performancën e AT dhe një gjë e tillë mund të bëhet nëpërmjet përdorimit të kanaleve të interesuar për të raportuar arritjen e planit strategjik të AT, për të rritur integritetin dhe besimin publik, si dhe për të inkurajuar përmbushjen vullnetare të tatimpaguesve.

Dobësitë e identifikuara në procesin e planifikimit strategjik të AT (në nivelin strategjik) rezultojnë në detyrat e administratës tatimore (në nivelin operacional), që performohen në një mënyrë më pak efiçente, si dhe nga ekzistenca e stresit të punës dhe pakënaqësisë që krijon vendi i punës për çdo zyrtar tatimor (niveli individual).

Pesë janë dobësitë e identifikuara në procesin e planifikimit strategjik:

  • Mungesa e përfshirjes së të interesuarve të brendshëm dhe të jashtëm:
    • Për shembull, marrja e mendimit të tatimpaguesve (dhe e të tjerëve të interesuar të jashtëm si shoqatat përfaqësuese të biznesit, OJF-të, etj) në lidhje me shërbimet për tatimpaguesin (normë ndërkombëtare kjo në vendet anëtare të OECD), është e një rëndësie të veçantë në lidhje me përmbushjen e legjislacionit tatimor;
    • Ose, mosmarrja e mendimit të zyrtarëve tatimor të niveleve bazë të operimit në DR-të (veçanërisht, në lidhje me rëndësinë që ka raportimi i detyrave në linjën: zyrtar tatimor, përgjegjës sektori, drejtori funksionale, drejtor rajonal);
  • Mosraportimi te të interesuarit e jashtëm;
  • Vlerësimi jo intensiv dhe në kohë i përgjigjeve mbi arritjen e Planit operacional
  • Caktimi i pamjaftueshëm i burimeve në procesin e zbatimit.
  • Mungesa e nxitësit për çuarjen përpara të zbatimit te objektivave.

NË mënyrë të veçantë, aspektet e AT që janë më pak efiçent, krahasuar me pritshmëritë e parashikuara në zbatimin e strategjisë se pajtueshmërisë janë: (i) regjistrimi jo i plotë i tatimpaguesve në përditësimin e regjistrit të tatimpaguesve; (ii) numri i konsiderueshëm i mosdeklaruesve sipas krahasimit të regjistrit të tatimpaguesve aktiv dhe pasiv; (iii) niveli i ulët i gjobave të arkëtuara; (iv) metoda e përzgjedhjes së tatimpaguesve për kontroll; (v) cilësia e moderuar e shërbimit për tatimpaguesin; (vi) profesionalizmi i moderuar i administratorëve tatimor në rajonet tatimore.

Administrata tatimore, për përmirësimin e efikasitetit te programit të përmbushjes ka nevojë të dijë përfitimet që vijnë nga zbatimi i tij nëpërmjet arritjeve operacionale.

Nëse administrata nuk arrin të matë rezultatet e programit të përmbushjes, si në drejtim të ecurisë së programit, po ashtu dhe ruajtjes se nivelit të transparencës brenda dhe jashtë administratës, atëherë ka humbur efektshmërinë e strategjisë së saj.

Shpërndaje këtë postim

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *